Zelforganiserende teams

Efficiëntie
Het concept ‘zelforganiserende teams’ van de AAD&A wil medewerkers meer betrekken bij de realisatie van de doelstellingen van de administratie. Dat wil ze bereiken door de verschillende teams meer verantwoordelijkheid te geven bij de organisatie van hun taken.
language: 
fr
Rudy Lodewijks
chargé du projet E.A.D.
"Nous devons abandonner l’idée de vouloir diriger toutes les prestations de nos agents. Si nous accordons plus de confiance aux collaborateurs, je pense que ça aura un impact positif sur le travail."

Comment avez-vous mis en place cette nouvelle façon de travailler dans votre service ? 

R.L : "Nous avons introduit le concept "équipes auto-dirigeantes" progressivement, car un service qui travaille de manière "traditionnelle" ne peut pas travailler en équipe auto-dirigeante du jour au lendemain. Cela demande une certaine préparation, un planning ainsi qu’un soutien préalable de la part de tous les membres de l’équipe. J’ai commencé par expliquer à mon équipe ce qu’est une équipe auto-dirigeante. Ensuite, nous avons analysé notre manière de travailler et nous avons pu mettre en évidence ce qu’il fallait mettre en place pour fonctionner en équipe auto-dirigeante. Je pense par exemple au partage des connaissances, au développement des procédures internes et aux réunions d’équipes. Un certain nombre de ces étapes ont aussi été reprises dans les cercles de développement des collaborateurs."

Pouvez-vous nous donner un exemple concret des changements dans la manière d’accomplir les tâches ?  

R.L : "Pour mettre sur pied le concept "équipes auto-dirigeantes", j’ai rédigé les procédures internes en collaboration avec toute mon équipe. L’ensemble de nos tâches est divisé en quatre domaines d’activité : la valeur en douane, les régimes douaniers économiques, l'origine et la procédure simplifiée. 
Par domaine d’activité, deux collaborateurs ont reçu la mission de définir et de développer les procédures internes pour leur propre domaine d’activité. Ils devaient ensuite suivre les changements dans la législation en ce qui concerne leur matière et en informer les autres collaborateurs."

Quels sont les résultats ? 

R.L : "Nos procédures internes ont été développées avec toute l’équipe et le partage des connaissances s'est nettement amélioré. Je remarque également que chacun reçoit plus de feedback. Les réunions internes sont plus ouvertes et plus constructives. Les collaborateurs font aussi plus facilement appel les uns aux autres au lieu d’aller automatiquement trouver leur chef de service."

Pensez-vous que cette manière de travailler doive être étendue aux autres services/administrations ? 

R.L : "Oui, en tenant compte des spécificités de chacun. Je suis convaincu que faire confiance aux collaborateurs peut avoir un impact positif sur leur implication et l’exécution de leurs tâches.
Nous devons abandonner l’idée de vouloir diriger toutes les prestations de nos agents. Si nous accordons plus de confiance aux collaborateurs, je pense que cela aura un impact positif sur le travail."

language: 
nl
Rudy Lodewijks
projectleider "zelforganiserende teams"
'We moeten afstappen van de idee dat onze medewerkers zonder een volledige sturing niet kunnen presteren. Als we hen meer vertrouwen geven, zal dat een positief effect hebben op hun werk.'

Hoe heeft u deze nieuwe manier van werken in uw dienst ingevoerd?  

R.L.: 'We hebben het concept 'zelforganiserende teams' stapsgewijs ingevoerd,want een ‘traditioneel’ werkende dienst kan je niet in van vandaag op morgen als een zelforganiserend team laten werken. Dat vraagt een voorbereiding en planning waarvoor bij alle teamleden eerst een draagvlak moest worden gecreëerd. Mijn eerste stap was aan alle medewerkers uitleggen wat een zelforganiserende team is. Daarna maakten we een analyse van onze vroegere manier van werken en konden we de punten bepalen die nog ontbraken om tot een zelforganiserend team te komen. Ik denk bv. aan kennisdeling, het ontwikkelen van interne werkprocedures en periodieke teamvergaderingen. Een aantal van die stappen werden trouwens ook in de ontwikkelcirkels van de medewerkers opgenomen.'

Kunt u ons een concreet voorbeeld geven van de manier waarop uw taken zijn gewijzigd?

R.L.: 'Bij de invoering van het concept 'zelforganiserende teams' heb ik in overleg met mijn medewerkers alle interne werkprocedures beschreven. Ons takenpakket is onderverdeeld in vier kennisdomeinen: douanewaarde, economische douaneregelingen, oorsprong en de vereenvoudigde regeling.
Per kennisdomein kregen twee medewerkers de opdracht om de interne procedures binnen hun domein te ontwikkelen en te definiëren. Daarnaast moeten ze alle wijzigingen in richtlijnen en/of wetgeving opvolgen en de andere medewerkers hiervan op de hoogte brengen.'

Wat zijn de resultaten?

R.L.: 'Onze interne procedures werden ontwikkeld door het hele team en de kennisdeling is duidelijk toegenomen. Ik merk ook dat men meer feedback geeft aan elkaar. Interne vergaderingen verlopen nu constructiever en opener. De medewerkers gaan voor een probleem ook meer bij elkaar ten rade in plaats van direct hun diensthoofd aan te spreken.'

Denkt u dat we deze manier van werken moeten uitbreiden naar andere diensten/administraties?

R.L.: 'Ja, als men rekening houdt met de specificiteit van elke dienst. Ik ben ervan overtuigd dat vertrouwen in medewerkers een positieve impact kan hebben op hun betrokkenheid en hun taakuitvoering. 
We moeten afstappen van de idee dat onze medewerkers zonder een volledige sturing niet kunnen presteren. Als we hen meer vertrouwen geven, zal dat een positief effect hebben op hun werk.'